要有創(chuàng)新精神和開闊的視野，尊重管理規(guī)律
在中國CEO階層中，有常青樹，也有新經(jīng)濟(jì)下迅速崛起的新生代。他們有的已經(jīng)退出舞臺，有的正遭遇挫折而臥薪嘗膽。無論成與敗、榮與辱，這個(gè)階層都在不同時(shí)期以不同的方式推動(dòng)著中國企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步，他們可能是犧牲者，也可能是試驗(yàn)品，但這些絲毫不能動(dòng)搖我們對這些探路者的崇敬。
兩個(gè)維度評價(jià)CEO
在評價(jià)一個(gè)CEO優(yōu)秀的時(shí)候，大多是因?yàn)樗钠髽I(yè)是優(yōu)秀的，沒有企業(yè)的成功就沒有CEO的成功。那優(yōu)秀CEO須具備什么素質(zhì)呢？我們可從兩個(gè)維度去認(rèn)識：一是對中國國情的認(rèn)知，二是對企業(yè)管理的認(rèn)知。
對國情的認(rèn)知，首先要了解中國的歷史和社會(huì)特色。中國社會(huì)的治理架構(gòu)、社會(huì)遵從的價(jià)值法則都與西方有很大不同，中國社會(huì)的龐大與復(fù)雜讓很多優(yōu)秀國際企業(yè)不知所措，但中國企業(yè)家卻能理解和運(yùn)用這種變化及其帶來的商機(jī)。這就是為什么“百思買”在中國市場瀕臨垂死，而國美和蘇寧卻能急速擴(kuò)張、分享盛宴；這也是為什么十年前被沃爾沃們嘲笑的冰箱廠長李書福，在十年后用自己創(chuàng)建的汽車廠收購了沃爾沃們。
其次要了解中國的市場特色。百度的成功、阿里巴巴的成功都是因?yàn)楹蛷?qiáng)大的國際競爭對手相比，他們更了解中國市場，更愿意以服務(wù)中國人的心態(tài)設(shè)計(jì)自己的產(chǎn)品，從而贏得了市場，贏得了公司和個(gè)人的成功。
對企業(yè)管理的認(rèn)知，包括是否有創(chuàng)新精神、是否尊重規(guī)律、是否具有開闊的視野三個(gè)要素。
首先是要有企業(yè)家的創(chuàng)新精神。國企的突圍需要制度創(chuàng)新，民企的壯大需要管理創(chuàng)新，中國企業(yè)的發(fā)展更需要技術(shù)創(chuàng)新。有了創(chuàng)新的思維，造電池的王傳福成功進(jìn)入汽車產(chǎn)業(yè)，管吃管喝的寧高寧搞起了產(chǎn)業(yè)鏈整合。產(chǎn)業(yè)要升級，發(fā)展模式要變革，這些都需要?jiǎng)?chuàng)新意識和創(chuàng)新思維來引導(dǎo)。
其次是要尊重管理規(guī)律。尊重管理規(guī)律可能意味著顛覆你的認(rèn)識、改造既有的習(xí)慣、變動(dòng)成本結(jié)構(gòu)，甚至是放棄成功的過去。但當(dāng)我們看到聯(lián)想的戰(zhàn)略管理模式，萬科對人才的培養(yǎng)機(jī)制，李寧品牌的快速建設(shè)和渠道擴(kuò)張時(shí)，就會(huì)感受到尊重管理規(guī)律對中國的CEO們來說不僅僅是正確地做事情，更意味著他們和成功的距離。
第三是要有開闊的視野。中國成功企業(yè)的CEO們有一個(gè)重要的共性就是在戰(zhàn)略層面上有著較高的認(rèn)識。萬達(dá)在10年前率先看到了地產(chǎn)和商業(yè)廣場的整合價(jià)值，一路復(fù)制大江南北；復(fù)星集團(tuán)的投資策略就是早一步洞悉行業(yè)發(fā)展趨勢，占領(lǐng)制高點(diǎn)。開闊的視野讓這些企業(yè)CEO們先人一步，這一步就是賽道終點(diǎn)最先撞線的那一步。
在挑戰(zhàn)中成就卓越
中國企業(yè)正處于高速發(fā)展向平穩(wěn)發(fā)展轉(zhuǎn)變過渡期，發(fā)展的理念、模式、途徑都面臨變革。因此，每個(gè)CEO都面對以下三個(gè)挑戰(zhàn)。
從做大轉(zhuǎn)為做精。過去三十年中，特別是過去的十五年，中國的CEO們最習(xí)慣面對的是如何將企業(yè)規(guī)模化，如何在一個(gè)不斷增長的市場中充分享受增長紅利。所以我們看到更多的是，街道企業(yè)變成家電巨人，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)變成世界工廠，一度蕭條的國企涅重生成為國際500強(qiáng)。
規(guī)模增長的路會(huì)越走越難。傳統(tǒng)的低附加值市場已經(jīng)飽和，高附加值市場門檻更高，挑戰(zhàn)更大。中國CEO們目前最大的挑戰(zhàn)就是如何把一個(gè)規(guī)模化的企業(yè)做得更精致，這將直接挑戰(zhàn)他們的決策能力和管理能力。CEO們將不得不更加關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)、人力成本、大宗商品價(jià)格、質(zhì)量的投訴，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)客戶變得更加挑剔，政府變得更加苛刻，法律變得更加嚴(yán)格，對手變得更加冷酷。從小到大是挑戰(zhàn)，從大到精是更大的挑戰(zhàn)。
從短跑轉(zhuǎn)為長跑。穩(wěn)定發(fā)展是企業(yè)的健康標(biāo)志。過去３０年中我們看到“興也勃焉，亡也忽焉”的企業(yè)很多，一個(gè)項(xiàng)目搞成了就領(lǐng)先一兩年，一個(gè)投資失敗就壯烈犧牲。中國無論中小企業(yè)還是大型企業(yè)的平均壽命均短于歐美日等發(fā)達(dá)國家。建設(shè)百年企業(yè)是一個(gè)世界性的難題，對于中國企業(yè)來說這個(gè)問題更加突出。
培養(yǎng)一個(gè)會(huì)長跑的CEO要從兩方面入手。首先，要解決CEO們的生存環(huán)境，尤其是對CEO們的考核要素，動(dòng)輒持續(xù)幾年的高增長要求必然會(huì)拖垮組織的持續(xù)生存能力。因此在制定戰(zhàn)略的時(shí)候，一方面要考慮到短期增長的必要性，更要從長遠(yuǎn)可持續(xù)的角度規(guī)劃未來，提出合理的增長要求。其次，CEO們既要有發(fā)展意識，也要有憂患意識，眼光必須看得長遠(yuǎn)一些，要把自身的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來，要把企業(yè)的發(fā)展和行業(yè)以及經(jīng)濟(jì)的發(fā)展結(jié)合起來。
從將帥轉(zhuǎn)為老師。新陳代謝是企業(yè)成長的基本規(guī)律。CEO們有的因?yàn)槟挲g原因要退出舞臺，有的是因?yàn)榻M織規(guī)模的擴(kuò)大，需要培養(yǎng)更多更優(yōu)秀人才支持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。十幾年來的經(jīng)濟(jì)發(fā)展證明，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)必定是人才的搖籃，人才的培養(yǎng)速度和數(shù)量決定了企業(yè)未來的發(fā)展。
中國CEO們大都習(xí)慣身先士卒，但要轉(zhuǎn)變成企業(yè)員工的一個(gè)好老師，首先要有心，要意識到培養(yǎng)更多優(yōu)秀管理人才對企業(yè)發(fā)展的重要性和迫切性。其次是有章，對未來的人才培養(yǎng)要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略制定相應(yīng)的計(jì)劃。最后是有法，率先垂范是辦法，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)是辦法，給培養(yǎng)對象更多的機(jī)會(huì)和空間也是辦法。
中國的CEO階層在不斷壯大，盡管與世界最優(yōu)秀的CEO相比仍有差距，但他們好學(xué)、勤奮、堅(jiān)毅，必將會(huì)成為世界上最優(yōu)秀的CEO群體。
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